Leadership mit Integrität
Leadership mit Integrität
- wie Werte Führungskräfte stärken und Beziehungen gestalten -
Erfolgreiche Führung beginnt mit gelebten Werten. Wer als Führungskraft authentisch handelt und «walk the talk» lebt, stärkt nicht nur das Vertrauen im Team, sondern prägt auch die Unternehmenskultur. Warum Behavioral Integrity der Schlüssel zu erfolgreichem Leadership ist – und wie man es im Alltag umsetzt.
Von Führungskräften wird nicht nur verlangt, dass sie klare Ziele vorgeben und die Strategie des Unternehmens formulieren, sie sollen durch ihr eigenes Handeln und ihre Integrität als Vorbild für die Mitarbeitenden gelten. «Walk the talk» – wie man so schön sagt. Das bedeutet, dass Worten Taten folgen sollen. Wenn die Führungskraft eine Vorbildfunktion übernimmt, formt dies die Kultur eines Teams und beeinflusst das Verhalten aller Beteiligten massgeblich.
Wie Führungskräfte als Vorbild, durch die Verkörperung von Werten und Authentizität, die Beziehung stärken.
Führung durch Vorbild beginnt mit einem klaren Werteverständnis. Ehrlichkeit, Konsequenz, Respekt, Transparenz und Authentizität sind nur einige Beispiele. Doch wichtig ist, dass man diese Werte nicht nur ausspricht oder in der Strategie verankert, man muss sie auch konsequent leben.
In der Meta-Analyse von Simons et al. (2015) wird die Bedeutung von Behavioral Integrity – also der Übereinstimmung von Worten und Taten – im Führungsalltag besonders hervorgehoben. Die Forschung zeigt, dass die wahrgenommene Integrität einer Führungskraft stark das Vertrauen der Mitarbeiter beeinflusst. Wenn Führungskräfte ihre Versprechen einhalten und konsequent nach ihren Werten handeln, steigt das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung. Gleichzeitig verbessert sich auch die Arbeitsleistung und das Engagement der Mitarbeitenden, weil klare Kommunikation und Verlässlichkeit Unsicherheiten reduzieren und Orientierung geben. Besonders in unsicheren Zeiten oder während des Wandels ist es für Führungskräfte daher entscheidend, durch „Walk the Talk“ Vertrauen aufzubauen und das Team zu inspirieren.
Tipps für die Praxis – Umsetzung wertebasierter Führung
Wie können Führungskräfte konkret ihre Werte im Alltag leben und somit das Verhalten ihres Teams positiv beeinflussen? Aus der Theorie von Behavioral Integrity lassen sich ein paar Tipps ableiten:
- Konsistente Kommunikation:
Sicher stellen, dass den Worten Taten folgen und die Haltung im Alltag und Umgang verkörpert und gelebt wird. - Verlässlichkeit in Entscheidungen zeigen:
Entscheidungen sollen klar und nachvollziehbar kommuniziert werden. Es sollte immer auch Möglichkeiten geben, bei Unklarheiten nachzuhaken und Gewissheit zu erlangen. Dies fördert das Vertrauen im Team und sorgt dafür, dass Führungsentscheidungen von den Mitarbeitenden mitgetragen werden. - Regelmässige Selbstreflektion:
Eine Führungskraft sollte ihr Verhalten regelmässig reflektieren und hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie den eigenen Werten treu bleibt. - Offene Fehlerkultur:
Integrität bedeutet auch, Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Offene Kommunikation auch in schweren Situationen zeigt dem Team, dass Authentizität und Ehrlichkeit erwünscht sind. - Vorbild auch in Krisenzeiten:
Gerade in Zeiten von Unsicherheiten oder Krisen ist eine wertebasierte, konsistente Führung von grosser Wichtigkeit. Das Verhalten von Führungskräften wird in schwierigen Zeiten besonders kritisch beobachtet, deshalb ist es essenziell, genau in diesen Momenten Verlässlichkeit und Transparenz zu zeigen.
Werte führen – Menschen folgen
Wertezentrierte Führung ist mehr als nur eine Managementstrategie – sie ist die Grundlage für langfristige Beziehungen und ein starkes, vertrauensvolles Team. Führungskräfte, die durch ihr Handeln Vorbilder sind, schaffen eine Arbeitsumgebung, in der sich Menschen entfalten können und in der Vertrauen, Respekt und Offenheit gelebt werden.
Quelle: Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V. et al. How Leader Alignment of Words and Deeds Affects Followers: A Meta-analysis of Behavioral Integrity Research. J Bus Ethics 132, 831–844 (2015). https://doi.org/10.1007/s10551-014-2332-3
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Führung und der Tanz der Erwartungen
Führung und der Tanz der Erwartungen
- wie Führungskräfte als Dirigent:innen das Firmenballett leiten -
Führung ist vergleichbar mit einem Ballett – ein Kunstwerk, bei dem jede Bewegung und jede Geste zusammenkommt, um etwas Einzigartiges zu schaffen.
In der Unternehmenswelt treffen unterschiedliche Erwartungen aufeinander: jene von den Mitarbeitenden, den Kund:innen, der Führungsebene und weiteren Stakeholdern. Diese Erwartungen in Einklang zu bringen ist herausfordernd, und es ist die Aufgabe der Führungskraft, sie wie ein Dirigent in einem Ballett zu orchestrieren. Doch wie gelingt es, die Balance zu halten und das Ensemble nicht aus dem Takt zu bringen?
Die Führungskraft als Dirigent:in und Choreograf:in im Tanz der Erwartungen
Stell dir vor, dein Unternehmen ist eine Ballettkompanie. Jede Abteilung und jedes Teammitglied spielt eine eigene Rolle in dieser komplexen Choreografie oder ist Teil des Orchesters, welches die Musik spielt, die die Choreografie trägt. Einige tanzen im Rampenlicht, während andere im Hintergrund wirken – alle jedoch sind Teil des grossen Ganzen. Die Führungskraft ist Dirigent:in und Choreograf:in – nicht derjenige, der jeden Schritt diktiert, sondern jemand, der die Musik und die Bewegung lenkt, jedem Mitglied ermöglicht, selbst und mit den persönlichen Fähigkeiten zu wirken, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Dabei soll gefordert und gefördert werden, und das Zusammenspiel stimmen.
Um dies zu ermöglichen, müssen Führungskräfte die Erwartungen ihrer Tänzer:innen, der Musikanten, der Zuschauer und der Initiatoren verstehen, zusammenbringen und die daraus resultierenden Ziele. Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren. Hierbei sind sowohl präzise Informationen als auch Flexibilität wichtig. Stimmt der Takt nicht, kann die gesamte Dynamik auseinanderfallen. Diese wieder herzustellen braucht enormen Energieaufwand, den es zu vermeiden gilt.
Das wahre Können einer Führungskraft zeigt sich, wenn sie es versteht, wann die Tanzenden Raum zur Entfaltung und Inspiration brauchen, wann sie eingreifen muss, um das Ensemble wieder in Einklang zu bringen, wenn sie Trainingseinheiten oder Ruhepausen brauchen. Der Fokus liegt darauf, dass alle gemeinsam auf das gleiche Ziel hinarbeiten – die perfekte Aufführung.
Erwartungsmanagement und die Expectation Confirmation Theory
Um die Erwartungen im Unternehmenskontext besser zu verstehen, ist die Expectation Confirmation Theory (ECT) von grossem Nutzen. Diese Theorie beschäftigt sich mit der Frage, wie Erwartungen das Verhalten von Kund:innen beeinflussen. Doch sie ist auch auf das Erwartungsmanagement in Unternehmen übertragbar. Die Theorie besteht aus drei Schritten, welche aufeinander aufbauen.
1. Erwartungshaltung
Führungskräfte müssen die Erwartungen den Mitarbeitenden klar kommunizieren. Wie bei einer Ballettaufführung müssen die Künstler:innen wissen, was von ihnen erwartet wird, um ihre Rollen effektiv ausfüllen zu können.
2. Bestätigung
Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Erwartungen erfüllt werden – sei es in Bezug auf Feedback, Anerkennung oder Unterstützung – stärkt das ihr Engagement. Hier ist regelmässige Rückmeldung wichtig. Eine Führungskraft sollte dafür sorgen, dass die Leistungen der Mitarbeitenden mit den kommunizierten Erwartungen übereinstimmen.
3. Anpassung
Wenn es Unterschiede zwischen den Erwartungen und der Realität gibt, müssen diese sofort angesprochen werden. Ein guter Dirigent kann die Musik und den Takt anpassen, um sicherzustellen, dass das Ensemble weiterhin im Einklang bleibt und die Aufführung nicht aus dem Ruder läuft.
Der Fazit-Tanz der Erwartungen
Der Tanz des Erwartungsmanagements ist keine einfache Aufgabe, aber mit den richtigen Werkzeugen können Führungskräfte ein harmonisches Miteinander schaffen. Sie sind wie Dirigent:innen, die ihr Ballett mit Feingefühl und Empathie leiten. Es geht darum zu wissen, wann man eingreifen muss und wann man den Tänzern den Raum zur Entfaltung lassen sollte.
Indem sie die Expectation Confirmation Theory anwenden, können Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter steigern und gemeinsam eine erfolgreiche Aufführung auf die Beine stellen. Denn wenn die Erwartungen erfüllt werden, sind alle Tänzer bereit, ihr Bestes zu geben und die Bühne zum Strahlen zu bringen.
Quelle:
Oliver, R. L. (1980). A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions. Journal of Marketing Research, 17(4), 460-469.
Flughöhe für Führungskräfte
Flughöhe für Führungskräfte
- strategisch fliegen, operativ flexibel bleiben, erfolgreich führen -
Für Führungskräfte verwenden wir hier die Metapher des Vogels an der Spitze, welcher seinen Schwarm sicher sowohl durch turbulente, als auch unsichere, ruhige und herausfordernde Zeiten manövriert. Dabei ist entscheidend, in jeder Situation die richtige „Flughöhe“ zu wählen – eine Metapher, die beschreibt, wie Führungskräfte sowohl strategisch als auch operativ agieren, auf die Voraussetzungen und Gegebenheiten der Situation, der Stakeholder und der jeweiligen Herausforderungen eingehen. Wie wirken Führungskräfte auf welcher Ebene, wie kommunizieren und handeln sie klar und erfolgreich? Welche Gefahren drohen bei falscher Flughöhe? Und wie bleiben sie flexibel, um schnell den Kurs zu ändern, falls nötig? Lesen Sie mit, erfahren Sie mehr und fühlen Sie sich dabei «vögeliwohl».
Flughöhen und Führungsebenen
Die Flughöhe ist ein bildlicher Ausdruck für die Ebene, auf der eine Führungskraft agiert. Sie unterscheidet, ob die Ebene strategisch oder operativer Natur ist, wie nah oder fern diese vom Tagesgeschäft entfernt ist, sie bestimmt in welcher Hierarchiestufe sich wer befindet, reagiert auf die Stakeholder, Aufgaben und Rollenverteilung. Dabei sind unterschiedliche Perspektiven, Blickwinkel, Fokus und Anforderungen zentral, die je nach Ebene stark variieren können.
Im Folgenden werden einige Flughöhen als Beispiele kurz erklärt, auf welchen Führungskräfte im Alltag agieren und kommunizieren. Die Auflistung ist nicht abschliessend und variiert je nach Rolle, Position und Unternehmen.
Hohe, strategische Flugebene: Auf dieser Ebene konzentrieren sich Führungskräfte auf das grosse Ganze. Sie entwickeln Visionen, setzen langfristige Ziele und treffen strategische Entscheidungen. Diese Perspektive ermöglicht, Trends zu erkennen, Ressourcen effektiv zu verteilen und zukünftige Chancen zu identifizieren. Ähnlich machen es die Zugvögel, welche bei ihrer langen Reise mehrere tausend Meter über Meer ansteigen, grosse Strecken zurücklegen und ganze Bergketten oder weite Meere überqueren. Hinzu kommen verschiedene strategische Ebenen, wie z.B. die Geschäftsleitungsebene, die Aktionärs- und Verwaltungsratsebene, aber auch die Positionierung des Unternehmens als Vertretung nach Aussen.
Methodische Flughöhe (Management): Hier geht es um die Umsetzung der Strategie in spezifische, umsetzbare Pläne. Führungskräfte auf dieser Ebene sind damit beschäftigt, Projekte zu managen, Teams und Mitarbeitende zu führen und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams zu koordinieren.
Das Vernetzen, die Kommunikation und Kontaktpflege zu weiteren Stakeholdern und Peers findet auf einer anderen Ebene statt als der Austausch und das Führen der Mitarbeitenden.
Operative Flughöhe: Auf dieser Ebene befinden sich Führungskräfte nah am operativen Geschäft. Sie sind in Details involviert, lösen kurzfristige Probleme und unterstützen ihr Team im Alltag. Diese Nähe ermöglicht es ihnen, aktuelle Herausforderungen schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. So machen es auch Pelikane, welche ganz nah über dem Wasser fliegen, um blitzschnell die Fische herausgreifen zu können. Für sie ist die Fokussierung entscheidend.
Die richtige Flughöhe finden
Die Kunst der Führung besteht darin, die richtige Flughöhe zur richtigen Zeit zu wählen. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zwischen den verschiedenen Ebenen zu wechseln, je nachdem, welche Herausforderungen vor ihnen liegen, mit welchen Anspruchsgruppen sie agieren und welche Mittel und Gegebenheiten zur Verfügung stehen. Dafür ist es sehr wichtig, sich selbst, die eigene Rolle und Position im Unternehmen und dessen Hierarchien und Struktur zu verstehen. Dies betrifft sowohl die offiziellen wie auch die inoffiziellen Unternehmensstrukturen. Diese formen sich durch Kultur, Beziehungen, Projektteams oder Allianzen. In Krisenzeiten kann es notwendig sein, auf niedriger Höhe zu fliegen, um die Mitarbeitenden zu beruhigen und operative Entscheidungen schnell zu treffen. In Wachstumsphasen hingegen ist eine höhere Flughöhe gefragt, um den Überblick zu behalten und die Richtung vorzugeben. Oft wechseln Führungskräfte innerhalb kürzester Zeit zwischen den Ebenen. Passiert dies bewusst und mit einem grossen Schatz an Handlungskompetenzen, können Führungskräfte effizienter, klarer und erfolgreicher kommunizieren und entscheiden.
Ein Missverständnis oder fehlender Kompetenzen auf der erforderlichen Flughöhe kann schwerwiegende Folgen haben. Schwebt die Führungskraft beispielsweise auf einer zu hohen Ebene, zu weit des operativen Geschäftes und der Mitarbeitenden entfernt, kann der Kontakt zur Realität und das gemeinsame Verständnis verloren gehen. Dann ist es schwer, die Mitarbeitenden in ihren Bedürfnissen wahrzunehmen, zusammen im Team Herausforderungen zu meistern und als Individuum einen positiven Beitrag zu leisten. Führungskräfte, die sich zu sehr in das Tagesgeschäft einmischen, verlieren leicht den Überblick. Sie könnten sich in Details verlieren und nicht mehr in der Lage sein, zielgerichtet zu führen und unterstützen, oder strategische Prioritäten zu setzen. Dies führt oft zu einer Überlastung und verhindert langfristige Fortschritte.
Agilität und Kursänderungen - flexibel agieren und reagieren
Für Führungskräfte ist es entscheidend, agil und anpassungsfähig zu sein, den Kurs bei Bedarf schnell ändern zu können. Dies erfordert Flexibilität, Offenheit und Reflexionsbereitschaft.
Auch ein Vogel muss auf unerwartete Wechsel der Windrichtung reagieren können, plötzlich die Flughöhe ändern und die Strategie anpassen. Diese Fähigkeit, je nach Situation strategisch zu entscheiden oder operativ zu handeln, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen und stagnierenden Unternehmen aus. «Instrumente zur Höhenmessung» können einer Führungskraft helfen, ihre Flughöhe zu überwachen und den richtigen Kurs zu wahren. Dies können KPI-Dashboards, OKR, regelmässige Feedback-Schleifen oder Befragungen der Mitarbeitenden sein.
Wie bei vielen Führungsthemen ist das Erfolgsrezept individuell und dynamisch, basiert auf der Person, deren Position und dem Unternehmen, aber auch auf ihrer Erfahrung, ihrem Wissen, ihrer Reflexionsbereitschaft und ihrer Handlungs- und Kommunikationskompetenz. Vieles davon kann man trainieren, lernen und entwickeln, entscheidend dabei ist die Persönlichkeit, grundlegende Führungskompetenzen und Ausprägungen, sowie Lernbereitschaft, Demut und Offenheit.
Die Kombination von Erfahrung, Wissen, Neugier, Führungspersönlichkeit und Empathie lässt Führungskräfte Flughöhen erkennen und ermöglicht ihnen, kompetent und authentisch zu kommunizieren und zu agieren, sowie schnell und flexibel die Flughöhe zu wechseln.
Und da ein Blog-Beitrag nicht ausreicht, um dieses umfangreiche Thema zu beleuchten, Wissen zu erweitern und das Fliegen zwischen den Höhen und Ebenen erfolgreich zu trainieren, reflektieren und bewusst zu steuern, bieten wir auch Workshops zum Thema an. Hier findest du alle Informationen dazu.
Was verbindet Frühstücken, Spielen und Unternehmenskultur?
Was verbindet Frühstücken, Spielen und Unternehmenskultur?
- wie Kultur und Trends den Unternehmenserfolg beeinflussen -
„Es bruucht Liideschaft, Fiingfühl, die richtig Nase und Freud am Verändere. Füerig isch sicher nöd eifacher worde.“ Zitat Christoph Meier
Alle reden von „New Culture“ – was heisst das überhaupt? Kann die Kultur eines Unternehmens aktiv verändert werden, oder wird sie nur indirekt beeinflusst? Und wann ist sie „neu?
Die Kultur ist das unsichtbare Fundament, welches das Verhalten, die Entscheidungen und letztlich massgeblich den Erfolg von Unternehmen prägt. Sie «entsteht» nicht über Nacht und Kulturentwicklung ist ein iterativer, stetiger Prozess. Sie ist das Ergebnis aus Interaktionen, Führungsstil, Verhalten, Werten und Unternehmensgeschichte.
«Culture eats strategy for breakfast» ist nicht verstaubt und noch immer trifft das Zitat von Peter Drucker († 2005) den Nerv: Die Unternehmenskultur hat ausserordentlichen Einfluss auf das Unternehmen, dessen Erfolg und auf die Umsetzung der Strategie.
Sicht- und unsichtbarer Eisberg
Werte, Überzeugungen und Wahrnehmungen sind verborgen und oft schwierig identifizier- und erkennbar, aber die Träger dessen, was wir schliesslich mit dem Auge sehen können und im Alltag erleben.
Das Eisbergmodell veranschaulicht die Theorie, dass ein kleiner Teil des Ganzen an der Oberfläche sichtbar ist, während sich ein grosser Teil im Verborgenen befindet.
Geteilte Werte im Unternehmen
Mc Kinsey definiert als Schlüsselaspekt der Unternehmenskultur die geteilten Werte (Shared Values).
Neue Kultur-Modelle basieren ebenfalls auf den gemeinsamen Werten und betonen die Wichtigkeit von Vertrauen, Beziehungen und Flexibilität.
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, indem sie die Kultur durch ihre Haltung, ihre Handlungen und ihre Kommunikation prägen. Gleichzeitig tragen alle Mitarbeitenden durch ihr tägliches Handeln zur Kultur bei – positiv wie negativ.
Weil die Unternehmenskultur im direkten Zusammenhang mit Führungskompetenzen und Leadership steht, ist dies eines der essentiellen Themen für alle Führungskräfte. Diese soll immer wieder vielseitig betrachtet, reflektiert und entwickelt werden, um als Führungskraft flexibel, weitsichtig, motiviert und erfolgreich zu sein und zu bleiben.
Blick durch die Linse auf McKinsey's Kultur-Modell
In der modernen Geschäftswelt erfordert die Gestaltung einer effektiven Unternehmenskultur mehr als nur oberflächliche Anpassungen. Es geht darum, ein tiefes Verständnis für die treibenden Kräfte hinter dem Verhalten und den Entscheidungen innerhalb einer Organisation zu entwickeln. Sowohl das 7S-Modell von McKinsey als auch die Theorien von Kerstin Friedrich über Gamifizierung bieten wertvolle Einsichten in die Komplexität und Dynamik der Unternehmenskultur.
Das 7S-Modell von McKinsey ist ein umfassendes Tool zur Diagnose und Gestaltung organisatorischer Effektivität. Die sieben S-Dimensionen – Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, and Staff – sind eng miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Besonders die Shared Values stehen im Zentrum des Modells und repräsentieren die Kernüberzeugungen und -werte, die als ethisches Rückgrat eines Unternehmens dienen. McKinsey betont, dass „ohne abgestimmte Werte und Überzeugungen, strategische und strukturelle Anpassungen nur begrenzten Erfolg haben werden.“
Engagement und Transparenz durch Friedrichs Gamifizierung
Kerstin Friedrich hebt in ihrem Ansatz die Bedeutung von Engagement und Motivation der Mitarbeitenden hervor. Durch die Einführung von Gamifizierungsstrategien, wie z.B. Scoreboards und Team-Challenges, fördert sie eine Kultur der Transparenz und des gemeinschaftlichen Strebens nach Zielen. Dies steht im Einklang mit den Shared Values des 7S-Modells, da es die Bedeutung von offener Kommunikation und gemeinsamen Bestrebungen unterstreicht. Friedrich argumentiert, dass „durch das sichtbare Messen von Fortschritt und Erfolg eine direkte und motivierende Rückmeldung für die Teammitglieder geschaffen wird.“
Integration in die Unternehmensführung
Eine von vielen Möglichkeiten für die Entwicklung der Unternehmenskultur ist die Integration des 7S-Modells und der Gamifizierung. Dies erfordert eine sorgfältige Abstimmung und grosses Engagement der Führungskräfte. Die Führungsstile müssen sich anpassen, um eine Kultur der Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu fördern, wie es Friedrich mit ihrem Konzept der auf Augenhöhe begegnenden Führungskräfte beschreibt. Gleichzeitig müssen Strukturen und Systeme so gestaltet sein, dass sie die Durchführung von Friedrichs Gamifizierungspraktiken unterstützen und die von McKinsey hervorgehobenen Shared Values widerspiegeln.
Herausforderungen und Chancen für die Unternehmenskultur
Die Implementierung von neuen Modellen stellt die gesamte Organisation vor diverse Herausforderungen. Einerseits erfordert die Anpassung an ein Modell wie das von McKinsey, dass alle sieben Aspekte harmonisch zusammenwirken, was ein umfassendes organisatorisches Umdenken erfordert. Andererseits setzt Friedrichs Gamifizierung voraus, dass Mitarbeitende bereit sind, sich auf neue, spielerischere Arbeitsmethoden einzulassen, was eine Veränderung der Unternehmenskultur selbst voraussetzt.
Diese und ähnliche Herausforderungen stellen auch andere Modelle, Theorien und Werkzeuge, welche die Führungskräfte dabei stärken und unterstützen, die Unternehmenskultur zu entwickeln. Wichtig ist bei allen Veränderungen, dass die Ziele und die Haltung gemeinsam definiert und authentisch gelebt werden, die Führungskräfte für den Change der Mitarbeitenden, den neuen Mustern, Verhalten und menschlichen Anforderungen genauso Aufmerksamkeit schenken, wie den technologisch und organisatorisch veränderten Prozessen.
Fazit
Sowohl das 7S-Modell von McKinsey als auch Friedrichs Gamifizierung bieten neben vielen anderen wertvolle Perspektiven für die Entwicklung einer dynamischen und erfolgreichen Unternehmenskultur. Durch die Betrachtung unterschiedlicher Theorien und Modellen, der Kombination verschiedener Ansätze, können Unternehmen nicht nur ihre Kultur stärken, sondern auch eine Umgebung schaffen, in der Innovation und Engagement gedeihen. Die Kunst liegt darin, die richtige Balance zwischen strukturierten strategischen Elementen und kreativen, motivierenden Massnahmen zu finden, um eine Kultur zu fördern, die sowohl die Unternehmensziele unterstützt als auch die Mitarbeitenden inspiriert.
Quellen:
Spielregeln für Game Changer: Den Teamgeist entfesseln durch radikale Transparenz und Gamifizierung Kerstin Friedrich • GABAL 2020 / 7S-Modell McKinsey & Company / Outvision, eigene Quelle