Leadership & der Megatrend Dummheit
Leadership & der Megatrend Dummheit
- warum Führungskräfte Zukunftsintelligenz brauchen -
Was ist eigentlich der grösste Megatrend unserer Zeit? Digitalisierung? Globalisierung? Künstliche Intelligenz?
Alles falsch – behauptet Zukunftsforscher Matthias Horx. Sein
Plädoyer: Der wahre Megatrend ist … Dummheit.
Klingt provokant?
Ist es auch. Aber nicht ohne Grund. Dummheit, sagt Horx, ist keine persönliche
Eigenschaft. Sie ist eine Denkhaltung. Ein kollektives Phänomen, das uns als
Gesellschaft lähmt – und das unsere Fähigkeit zur Zukunftsgestaltung massiv beeinträchtigt.
Und jetzt die gute
Nachricht: Es gibt Auswege. Doch die beginnen nicht mit mehr Wissen. Sondern
mit mehr Bewusstheit. Und, ja – auch mit ein bisschen Humor.
Zum Glück gibt es sie
Die Menschen, die nicht beim Gewitter mit der Kupferantenne spazieren gehen. Die nicht jedem Trend blind hinterherrennen oder Entscheidungen treffen, als gäbe es kein Morgen. Sondern die, die Haltung zeigen. Die mitdenken, vordenken – und manchmal sogar um die Ecke denken. Die uns daran erinnern, dass Werte, Moral und Menschlichkeit keine nostalgischen Konzepte sind, sondern echte Zukunftskompetenzen.
Und das Beste: Von diesen Menschen können wir nicht nur lernen, wie man erfolgreich und sinnstiftend führt, sondern auch, wie man mit Charakter und Humor durch komplexe Zeiten navigiert. Sie sind der lebende Beweis, dass Zukunftsintelligenz ansteckend sein kann – im besten Sinne.
Also, lehnen wir uns einen Moment zurück, nehmen uns ein Beispiel – und lernen von den Guten, wie es noch besser geht.
Jedoch – wo Zukunftsdenken fehlt, regiert oft die Dummheit – sagt Zukunftsforscher Matthias Horx. Warum uns das alle angeht? Lesen Sie selbst.
Dummheit ist keine Frage des IQs
Horx beruft sich auf David Brooks, der in seinem Text „Die sechs Prinzipien der Dummheit“ unterscheidet: Nicht Menschen sind dumm, sondern ihr Verhalten. Dummheit heisst, die Frage „Was passiert als Nächstes?“ zu ignorieren. Klingt bekannt? Das ist die Person, die bei Gewitter mit einer Kupferantenne auf dem Kopf spazieren geht – und überzeugt ist, dass das eine richtig clevere Idee ist.
Dummheit zeigt sich nicht in fehlender Intelligenz, sondern in fehlender Zukunftsintelligenz. Und genau hier beginnt das Problem – und zugleich die Lösung.
Die verlorene Zukunftsintelligenz
Unser Gehirn ist ein Zukunftsorgan. Es ist dafür gebaut, Zukunft zu denken, Szenarien zu antizipieren, Handlungen in langfristigen Folgen zu betrachten. Horx nennt das die Fähigkeit zur Regnose: Aus der Vorstellung dessen, was werden kann, leiten wir unser Handeln im Jetzt ab.
Doch was passiert, wenn wir diesen Zukunftssinn verlieren? Wenn wir – im schlimmsten Fall – ihn gar nicht mehr aktivieren? Dann entsteht ein gefährliches Vakuum. Dummheit paart sich mit Aggression, Impulsivität und Kränkung. Wir reagieren nur noch auf den Moment, ohne die langfristigen Folgen zu bedenken. Der Future Mind wird ausgeschaltet.
Das Ergebnis? Populismus, Verschwörungserzählungen, Radikalität. Ein kollektives Rave-Party-Chaos an Vorurteilen, wie Keith Stanovich es nennt.
Dummheit verstehen
Brooks‘ Prinzipien machen uns die Mechanismen der Dummheit deutlich. Eine Auswahl (sechs, hier drei), die zum Nachdenken und Schmunzeln einlädt:
1. Dummheit ist oft eine Eigenschaft von Systemen, nicht von Menschen. Organisationen, in denen Macht zentralisiert wird, sind anfälliger für kollektive Dummheit. Bonhoeffer wusste: „Die Macht des einen braucht die Dummheit der anderen.“
2. Das Gegenteil von Dummheit ist nicht Intelligenz, sondern Rationalität. Es geht nicht darum, klüger zu sein. Sondern besonnener, reflektierter, zukunftsfähiger.
3. Dummheit hat keinen Humor. Sie ist bierernst. Sie grölt, aber sie lacht nie über sich selbst. Wer Humor zeigt, unterläuft die Logik der Dummheit. Humor ist das beste Gegengift.
Was bedeutet das für Leadership und Organisationen?
Führungskräfte stehen mehr denn je in der Verantwortung, Zukunftsintelligenz zu fördern. Wer Entwicklung zielgerichtet und bedarfsgerecht gestalten will, braucht mehr als Assessment-Tools und Checklisten. Er braucht die Fähigkeit, Menschen zu helfen, wieder in Zukunft zu denken.
Dafür reicht es nicht, Wissen zu vermitteln. Wir müssen den Zukunftssinn reaktivieren. In der Führung heisst das:
- · Reflexion vor Reaktion.
- · Rationale Entscheidungsfähigkeit statt impulsivem Aktionismus.
- · Humorvolle Selbstironie statt unantastbarer Autorität.
Unsere diagnostischen Verfahren bei Outvision sind genau darauf ausgerichtet: Nicht nur das Potenzial sichtbar machen, sondern die Fähigkeit zur Zukunftsgestaltung wieder stärken. Die Frage „Was passiert als Nächstes?“ muss wieder zur Leitfrage jeder Führungspersönlichkeit werden.
Die radikale Naivität als Superkraft
Horx schliesst mit einem Gedanken, der fast schon subversiv ist: Radikale Naivität als Lösung. Die Naivität, mit der Kinder die Welt betrachten: offen, vertrauend, zugewandt. Diese Art von radikaler Offenheit ist immun gegen Manipulation. Dummheit hat ihr nichts entgegenzusetzen.
Fazit: Zukunftsintelligenz ist unsere beste Waffe gegen kollektive Dummheit
Die Zukunft gehört denen, die bewusst denken, rational entscheiden und humorvoll bleiben. Die in Potenzialen denken – und handeln.
Oder wie Horx es sagt:
„Die Welt ist besser, als wir es in unserem von der Dummheit deprimierten Mind glauben. Wir können sie besser machen. Jeden Tag, immerzu.“
Am Ende zeigt sich: Die klügsten Köpfe sind oft die, die sich eine Portion kindlicher Neugier und radikaler Offenheit bewahren. Zukunftsintelligenz bedeutet nicht, alles zu wissen – sondern mutig genug zu sein, immer wieder neu zu fragen. Und genau darin sind die wirklich Cleveren unschlagbar.
Quellen
- · Horx, M. (2024): Der Megatrend Dummheit. Über die Zukunfts-Intelligenz – und wie wir sie zurückgewinnen
- · Brooks, D. (2024): Die sechs Prinzipien der Dummheit, erschienen in der New York Times / The Atlantic
- · Bonhoeffer, D. (1943): Widerstand und Ergebung
- · Stanovich, K. (2011): Rationality and the Reflective Mind
Ein neues Kapitel für Outvision, mit bewährten Werten voran
Ein neues Kapitel für Outvision, mit bewährten Werten voran
- Team
„Seit Januar 2025 darf ich Outvision, in die Zukunft leiten.“ Angela Meier, Geschäftsführerin
Mit dem neuen Jahr hat sich bei Outvision eine bedeutende Veränderung vollzogen: Christoph Meier hat sich entschieden, sich wieder ganz seiner Passion als Sparring-Partner und Vertrauensperson unserer Kunden zu widmen. In den Bereichen People-Diagnostik, Assessments, Team-Development sowie Organisations- und Personalstrategie wird er weiterhin Unternehmen, Führungskräfte und Teams stärken und begleiten.
Seit Januar 2025 habe ich die Geschäftsführung von Outvision übernommen und freue mich sehr darauf, gemeinsam mit unserem Team, Outvision in die Zukunft zu führen.
Ein grosses Dankeschön geht hier an unsere Kunden für das Vertrauen, den wertvollen Austausch und die Zusammenarbeit.
Unser Anspruch bleibt unverändert:
Höchste Qualität, ein persönlicher und vertraulicher Austausch mit unseren Kunden sowie eine fundierte, präzise, wirkungsvolle und validierte Diagnostik.
Outvision. Die Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte, Teams und Unternehmen, die performen.
Ein herzliches Danke geht an Christoph Meier für seine Leidenschaft, seine Innovationskraft in der Diagnostik sowie seine Begeisterung und Offenheit. Ich wünsche dir ganz viel Freude, Erfüllung und Erfolg bei deiner Arbeit, welche du wieder ganz der Diagnostik für Assessments und Teams, sowie als Sparring-Partner für Entscheider:innen widmen kannst – und als Founder weiterhin Outvision strategisch unterstützst und weiterbringst.
Ein Blick in unser tolles Team:
- David Weiss treibt die digitale Transformation voran und wird unser Backend optimieren, um Qualität und Prozesse unserer Diagnostik weiter zu steigern.
- Lea Heuberger unterstützt uns weiterhin als unser unverzichtbarer Backoffice-Engel.
- Claudia Gonzalez, Diagnostik-Expertin und erfahrene Leadership-Coach, berät und entwickelt Führungskräfte und Teams.
- Matthias Berchtold, Psychologe und erfahrener Assessor, verstärkt mit Claudia unser Team in den Live-Assessments.
- Matthias Augustin, Wolfgang Arnold und Martin Kayser, unsere etablierten Leadership-Coaches, begleiten diagnostikbasiert Führungskräfte und Teams in ihrer persönlichen Entwicklung und Rolle und unterstützen auch in Outplacement-Coachings.
Darüber hinaus sind viele weitere geschätzte Partner und Freelancer Teil unseres Erfolges – auch ihnen gilt unser grosser Dank für die Zusammenarbeit und das Vertrauen.
Gemeinsam mit dem gesamten Team blicke ich voller Vorfreude auf das, was kommt: auf weitere erfolgreiche Zusammenarbeit, neue Impulse und viele wertvolle Begegnungen!
Leadership mit Integrität
Leadership mit Integrität
- wie Werte Führungskräfte stärken und Beziehungen gestalten -
Erfolgreiche Führung beginnt mit gelebten Werten. Wer als Führungskraft authentisch handelt und «walk the talk» lebt, stärkt nicht nur das Vertrauen im Team, sondern prägt auch die Unternehmenskultur. Warum Behavioral Integrity der Schlüssel zu erfolgreichem Leadership ist – und wie man es im Alltag umsetzt.
Von Führungskräften wird nicht nur verlangt, dass sie klare Ziele vorgeben und die Strategie des Unternehmens formulieren, sie sollen durch ihr eigenes Handeln und ihre Integrität als Vorbild für die Mitarbeitenden gelten. «Walk the talk» – wie man so schön sagt. Das bedeutet, dass Worten Taten folgen sollen. Wenn die Führungskraft eine Vorbildfunktion übernimmt, formt dies die Kultur eines Teams und beeinflusst das Verhalten aller Beteiligten massgeblich.
Wie Führungskräfte als Vorbild, durch die Verkörperung von Werten und Authentizität, die Beziehung stärken.
Führung durch Vorbild beginnt mit einem klaren Werteverständnis. Ehrlichkeit, Konsequenz, Respekt, Transparenz und Authentizität sind nur einige Beispiele. Doch wichtig ist, dass man diese Werte nicht nur ausspricht oder in der Strategie verankert, man muss sie auch konsequent leben.
In der Meta-Analyse von Simons et al. (2015) wird die Bedeutung von Behavioral Integrity – also der Übereinstimmung von Worten und Taten – im Führungsalltag besonders hervorgehoben. Die Forschung zeigt, dass die wahrgenommene Integrität einer Führungskraft stark das Vertrauen der Mitarbeiter beeinflusst. Wenn Führungskräfte ihre Versprechen einhalten und konsequent nach ihren Werten handeln, steigt das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung. Gleichzeitig verbessert sich auch die Arbeitsleistung und das Engagement der Mitarbeitenden, weil klare Kommunikation und Verlässlichkeit Unsicherheiten reduzieren und Orientierung geben. Besonders in unsicheren Zeiten oder während des Wandels ist es für Führungskräfte daher entscheidend, durch „Walk the Talk“ Vertrauen aufzubauen und das Team zu inspirieren.
Tipps für die Praxis – Umsetzung wertebasierter Führung
Wie können Führungskräfte konkret ihre Werte im Alltag leben und somit das Verhalten ihres Teams positiv beeinflussen? Aus der Theorie von Behavioral Integrity lassen sich ein paar Tipps ableiten:
- Konsistente Kommunikation:
Sicher stellen, dass den Worten Taten folgen und die Haltung im Alltag und Umgang verkörpert und gelebt wird. - Verlässlichkeit in Entscheidungen zeigen:
Entscheidungen sollen klar und nachvollziehbar kommuniziert werden. Es sollte immer auch Möglichkeiten geben, bei Unklarheiten nachzuhaken und Gewissheit zu erlangen. Dies fördert das Vertrauen im Team und sorgt dafür, dass Führungsentscheidungen von den Mitarbeitenden mitgetragen werden. - Regelmässige Selbstreflektion:
Eine Führungskraft sollte ihr Verhalten regelmässig reflektieren und hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie den eigenen Werten treu bleibt. - Offene Fehlerkultur:
Integrität bedeutet auch, Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Offene Kommunikation auch in schweren Situationen zeigt dem Team, dass Authentizität und Ehrlichkeit erwünscht sind. - Vorbild auch in Krisenzeiten:
Gerade in Zeiten von Unsicherheiten oder Krisen ist eine wertebasierte, konsistente Führung von grosser Wichtigkeit. Das Verhalten von Führungskräften wird in schwierigen Zeiten besonders kritisch beobachtet, deshalb ist es essenziell, genau in diesen Momenten Verlässlichkeit und Transparenz zu zeigen.
Werte führen – Menschen folgen
Wertezentrierte Führung ist mehr als nur eine Managementstrategie – sie ist die Grundlage für langfristige Beziehungen und ein starkes, vertrauensvolles Team. Führungskräfte, die durch ihr Handeln Vorbilder sind, schaffen eine Arbeitsumgebung, in der sich Menschen entfalten können und in der Vertrauen, Respekt und Offenheit gelebt werden.
Quelle: Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V. et al. How Leader Alignment of Words and Deeds Affects Followers: A Meta-analysis of Behavioral Integrity Research. J Bus Ethics 132, 831–844 (2015). https://doi.org/10.1007/s10551-014-2332-3
Mehr zum Thema Beziehungsgestaltung erfahren?
Unser Leadreship-Workshop «Beziehungsgestaltung» stärkt und vernetzt Führungskräfte in vertraulichem Rahmen.
Basierend auf persönlichen Diagnostik werden wichtige Werkzeuge für die Gestaltung und Pflege der Beziehung zu den Mitarbeitenden vermittelt, durch Reflexion der Rolle im Team wir die Führungspersönlichkeit gestärkt und das Potenzial identifiziert, um authentisch und wertebasiert zu führen.
Führungskompetenzen, die Probleme lösen und Wege schaffen
Führungskompetenzen, die Probleme lösen und Wege schaffen
- analog Künstlern, die aus Skizzen Kunstwerke malen -
So, wie Künstler aus Skizzen Meisterwerke erschaffen, können Führungskräfte aus Herausforderungen Lösungen gestalten.
Um Herausforderungen klar zu sehen und Lösungen effektiv umzusetzen braucht es die beiden Kompetenzen Problemerkennung und Lösungsorientierung.
Ob im Berufsalltag, in zwischenmenschlichen Beziehungen oder bei persönlichen Projekten – täglich begegnen wir Situationen, die uns fordern. Warum gelingt es manchen Menschen scheinbar mühelos, den richtigen Weg zu finden, während andere ins Stocken geraten? Der Schlüssel liegt in zwei essenziellen Soft-Skills: der Fähigkeit, Probleme klar zu erkennen, und der Kompetenz, sie zielgerichtet zu lösen. Insbesondere für Führungskräfte sind diese Kompetenzen entscheidend, um erfolgreich Verantwortung zu übernehmen und Teams durch Herausforderungen zu navigieren. Doch was genau macht diese Eigenschaften so entscheidend, und wie können wir sie entwickeln?
Problemerkennung: Die Herausforderung verstehen
Problemerkennungskompetenz bedeutet, den Kern eines Problems identifizieren und dessen Ursachen zu analysieren können. Dies erfordert einen analytisches Denken und die Bereitschaft, unangenehme Fragen zu stellen, ihnen nachzugehen.
Wie Albert Einstein treffend sagte: „Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten über die Frage nachdenken und 5 Minuten über die Lösung.“
Die Fähigkeit zur Problemerkennung erfordert:
– Kritisches Hinterfragen: Warum tritt dieses Problem auf? Welche Faktoren spielen eine Rolle?
– Emotionale Distanz: Nicht jedes Problem ist offensichtlich, und emotionale Verstrickungen können den Blick trüben.
– Offenheit für Feedback: Andere Perspektiven können helfen, blinde Flecken zu vermeiden.
Ein Beispiel
Spannungen im Team können auf Kommunikationsprobleme oder unklare Erwartungen hinweisen. Nur wer das dahinter liegende Muster erkennt, kann nachhaltige Besserung und Entspannung schaffen, vielleicht sogar Leistung daraus generieren. Führungskräfte nehmen dabei eine zentrale Rolle ein, indem sie aktiv nach den Ursachen suchen, konstruktive Dialoge fördern, Lösungen zusammen kreieren, die nächsten Schritte ermöglichen oder initiieren und ihre Mitarbeitenden dazu befähigen und motiviere
Lösungsorientierung: Der Weg nach vorne
Lösungsorientierungskompetenz bedeutet, die Perspektive zu wechseln und den Fokus auf konkrete Handlungsmöglichkeiten zu richten. Statt sich im Problem zu verlieren, suchen lösungsorientierte Menschen nach Wegen, die Situation zu verbessern.
Merkmale für Lösungsorientierung sind:
– Handlungsfähigkeit: Der Fokus liegt auf dem Machbaren, nicht auf den Hindernissen.
– Ganzheitliche Perspektive: Das Ziel bleibt stets im Blick, ohne sich in Details zu verlieren.
– Zukunftsdenken: Statt „Warum ist das passiert?“ lautet die Frage: „Was kann ich tun, um es zu ändern?“
Gerade im Kontext von Führungskompetenzen zeigt sich Lösungsorientierung als unverzichtbare Eigenschaft. Führungskräfte, die Lösungen klar kommunizieren und Teams motivieren, schaffen eine Kultur des Fortschritts und der Innovation. Gleichzeitig ist Ausdauer und Beharrlichkeit – der Glaube an die Lösungsfindung, unentbehrlich.
Softskills können gelernt und entwickelt werden
Zum Glück sind Problemerkennung und Lösungsorientierung keine angeborenen Eigenschaften – sie lassen sich trainieren. Zwei bewährte Methoden können hierbei helfen:
1. Das 5W-Modell:
Die Methode der „fünf Warum“ hilft, den Kern eines Problems zu identifizieren. Indem man fünfmal fragt, warum etwas geschieht, gelangt man zur Wurzel des Problems. Diese Technik wurde von Sakichi Toyoda entwickelt und ist ein zentraler Bestandteil der Lean-Management-Prinzipien. Sie hilft, Oberflächliches zu durchdringen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.
2. SMART-Ziele setzen:
Nachdem das Problem klar definiert ist, hilft das SMART-Prinzip, konkrete Lösungen zu formulieren. Ziele sollten spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Diese Methode sorgt für Klarheit und eine strukturierte Umsetzung.
Führung und Soft-Skills: Eine starke Verbindung
Führungskräfte stehen vor der besonderen Herausforderung, nicht nur ihre eigenen Kompetenzen zu entwickeln, sondern auch ihre Teams und Mitarbeitenden dazu zu befähigen. Eine erfolgreiche Führungskraft vereint Problemerkennung und Lösungsorientierung und schafft damit die Grundlage für ein Umfeld, in dem Verantwortung geteilt, Chancen erkannt und Herausforderungen als Entwicklungsmöglichkeiten gesehen werden.
Relevanz und Wissenschaft
Laut einer Studie des Harvard Business Review (2020) sind Teams, die systematisch Probleme analysieren und strategisch Lösungen erarbeiten, um 30 % produktiver als Teams, die spontan handeln. Diese Erkenntnis zeigt, wie wertvoll strukturierte Problemerkennung und Lösungsorientierung in der Praxis sind. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie den Rahmen für solche Prozesse setzen.
Fazit
Problemerkennung und Lösungsorientierung sind wesentliche Softskills für Führungskräfte – sie sind Schlüsselkompetenzen für erfolgreiche Führung. Mit diesen Fähigkeiten, können nicht nur Probleme gelöst, sondern auch Verantwortung übernommen, Teams inspiriert und nachhaltigen Erfolg erzielt werden.
Die Frage lautet nicht: „Was steht im Weg?“, sondern: „Was ist der nächste Schritt?“
Der entscheidende Unterschied zwischen Vertrauen und Kontrolle
Der entscheidende Unterschied zwischen Vertrauen und Kontrolle
- warum Vertrauen die Basis erfolgreicher Führung ist -
Wer alles kontrolliert, gibt zwar vor, Sicherheit zu schaffen, beraubt sein Team aber seiner Eigenständigkeit und Kreativität. Kontrolle führt unweigerlich zu einem System, in dem Mitarbeitende nur Anweisungen folgen – wie Maschinen, die lediglich ausführen. Doch Unternehmen brauchen heute mehr als blosse Effizienz. Sie brauchen Vertrauen.
Warum? Vertrauen ist kein weichgespülter Wunschwert, sondern ein zentraler Hebel für Innovation, Leistung und Loyalität. Es ist der Treiber, der Mitarbeitende dazu motiviert, über das Erwartbare hinauszugehen, Verantwortung zu übernehmen und das Unternehmen voranzubringen.
Was bedeutet Vertrauen?
Laut Duden ist Vertrauen „das feste Überzeugtsein von der Verlässlichkeit oder Zuverlässigkeit einer Person oder Sache.“ Doch Vertrauen ist vielschichtiger. Es beginnt mit Urvertrauen – dem Glauben an eine positive Welt – und führt über Selbstvertrauen, das Fundament persönlicher Stärke, bis hin zum Vertrauen in andere. Aber: Vertrauen setzt immer voraus, dass ein gewisses Risiko eingegangen wird. Das macht es so wertvoll und herausfordernd zugleich.
Traditionell galt: Vertrauen muss verdient werden. Doch diese Haltung kann lähmen. Sie sendet unterschwellig die Botschaft: „Du bist noch nicht gut genug.“ Genau hier liegt das Problem. Vertrauen ist keine Einbahnstrasse – es ist ein Vorschuss. Eine mutige Investition in Beziehungen.
Warum Vertrauen entscheidend ist
Kontrolle mag kurzfristig Orientierung geben, doch langfristig zerstört sie mehr, als sie schafft. Die Schattenseiten zeigen sich auf mehreren Ebenen:
1. Zwischenmenschliche Ebene:
Misstrauen wirkt wie ein Gift. Mitarbeitende, die spüren, dass ihnen nicht vertraut wird, fühlen sich entwertet. Ihre Reaktion? Dienst nach Vorschrift – bestenfalls. Im schlimmsten Fall resultiert es in einer toxischen Kultur von Misstrauen und Blockade. Der Verlust an Teamgeist und Produktivität ist unvermeidlich.
2. Fachliche Ebene:
John Bessant bringt es treffend auf den Punkt:
„With every pair of hands, you get a free brain.“
Wenn Führungskräfte ihren Teams enge Vorgaben machen, verschwenden sie das grösste Kapital: die Intelligenz und Kreativität ihrer Mitarbeitenden. Vertrauen schafft Raum für neue Ideen, innovative Ansätze und eigenverantwortliches Handeln.
3. Wirtschaftliche Ebene:
Ohne Vertrauen wird nicht nur die Zusammenarbeit ineffizient, sondern auch teuer. Mikromanagement bindet Kapazitäten, hemmt Innovation und führt zu Fluktuation – eine der teuersten Herausforderungen für jedes Unternehmen.
Wie wird Vertrauen aufgebaut?
Vertrauen entsteht nicht durch Absichtserklärungen oder einseitige Massnahmen. Es ist ein Prozess, der von der Führungskraft initiiert und konsequent vorgelebt werden muss. Die folgenden Ansätze helfen, eine echte Vertrauenskultur zu etablieren:
1. Beziehungen aufbauen
Vertrauen basiert auf Kenntnis und Verständnis. Wer die Werte, Stärken und Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden kennt, kann gezielt unterstützen. Das bedeutet nicht, beste Freunde zu werden, sondern eine stabile, professionelle Basis zu schaffen.
2. Ehrlichkeit und Offenheit
Transparente Kommunikation ist der Schlüssel. Mitarbeitende sollen spüren, dass ihre Meinungen zählen und ihre Führungskraft keine „Agenda“ versteckt.
3. Verletzlichkeit zeigen
Vertrauen beginnt oft mit einem ersten Schritt: Schwächen zuzugeben oder persönliche Einblicke zu teilen. Das signalisiert, dass man bereit ist, in die Beziehung zu investieren.
4. Leitplanken setzen
Vertrauen bedeutet nicht, blind Verantwortung abzugeben. Es geht darum, klare Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich Mitarbeitende frei entfalten können.
5. Grundhaltung verinnerlichen
Eine vertrauensvolle Unternehmenskultur entsteht nicht über Nacht. Sie erfordert eine tief verankerte Haltung: den Glauben, dass Menschen grundsätzlich Gutes leisten wollen – wenn man sie lässt.
Vertrauen birgt Risiken
Natürlich gibt es Situationen, in denen Vertrauen missbraucht wird. Doch Studien zeigen: Menschen, die grosszügig Vertrauen schenken, werden seltener ausgenutzt. Die Mehrheit reagiert positiv auf Vorschussvertrauen – sie wachsen daran.
Wenn Kontrolle das Vertrauen sinnvoll ergänzt
Kontrolle und Vertrauen stehen nicht im Widerspruch, wenn Kontrolle gezielt
und transparent eingesetzt wird. Es gibt klare Situationen, in denen Kontrolle
notwendig ist und das Vertrauen nicht beeinträchtigt, sondern sogar stärkt:
1. Sicherheit
und Compliance: In Bereichen mit rechtlichen oder
sicherheitsrelevanten Anforderungen ist Kontrolle unverzichtbar, um Risiken zu
minimieren und Standards einzuhalten. Transparenz über diese Notwendigkeit stärkt
das Vertrauen der Mitarbeitenden.
2. Orientierung
in unsicheren Zeiten: In Krisen oder bei neuen Prozessen
schafft Kontrolle klare Leitplanken und reduziert Unsicherheiten. Sie sollte
jedoch zeitlich begrenzt und an die Situation angepasst sein.
3. Einhaltung
von Standards: In sensiblen Tätigkeitsfeldern, wo Fehler
schwerwiegende Folgen haben koennen, sichern klare Vorgaben die Qualität – ein
Zeichen von Professionalität, nicht von Misstrauen.
4. Individuelle
Unterstützung: Manche Mitarbeitenden benötigen klare
Strukturen, besonders in neuen Rollen oder belastenden Situationen. Kontrolle
kann hier Orientierung geben, wenn sie auf individuelle Bedürfnisse abgestimmt
ist.
5. Zielüberprüfung
und Feedback: Kontrolle durch Monitoring oder Statusgespräche
sorgt für Transparenz und schafft eine Grundlage für konstruktives Feedback,
ohne den Freiraum der Mitarbeitenden einzuschränken.
Entscheidend ist, dass Kontrolle
transparent, verhältnismässig und respektvoll eingesetzt wird. Sie darf nicht
als Überwachung, sondern sollte als Unterstützung wahrgenommen werden, die den
Handlungsspielraum klug ergänzt. Vertrauen und Kontrolle sind keine Gegensätze,
sondern zwei Seiten einer erfolgreichen Führung.
Wie Kontrolle Vertrauen unterstützt
Entscheidend ist, wie Kontrolle kommuniziert und ausgeführt wird. Diese Ansätze helfen dabei, Kontrolle gezielt und vertrauensfördernd einzusetzen, damit sie weder einschränkend noch entmutigend ist.
Transparenz: Mitarbeitende müssen verstehen, warum bestimmte Massnahmen notwendig sind. Kommunizieren Sie klar, dass Kontrolle der Sicherheit, Qualität oder Orientierung dient – nicht aus Misstrauen erfolgt.
Verhältnismässigkeit: Kontrolle sollte auf das Nötigste beschränkt bleiben und den Freiraum der Mitarbeitenden nicht unnötig einengen.
Respektvolle Durchführung: Kontrollmechanismen sollten keine permanente Überwachung darstellen, sondern unterstützend wirken.
Schrittweise Reduzierung: Je erfahrener ein Team oder eine Person wird, desto mehr Kontrolle kann zurückgenommen werden – ein sichtbares Zeichen von Vertrauen.
Vertrauen und Kontrolle als Partner
Vertrauen und Kontrolle schliessen sich nicht aus. Während Vertrauen die Grundlage für Kreativität, Eigenverantwortung und Motivation ist, bietet Kontrolle dort Sicherheit, wo sie wirklich notwendig ist. Der Schlüssel liegt in der Balance: Kontrolle gezielt und nachvollziehbar einzusetzen, ohne den Freiraum einzuschränken, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können.
Die Kunst moderner Führung besteht darin, diese beiden Prinzipien nicht als Gegensätze zu sehen, sondern als Werkzeuge.
Fazit: Vertrauen zahlt sich aus
Vertrauen ist keine Schwäche, sondern ein strategischer Vorteil. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitenden Freiräume geben, gewinnen nicht nur leistungsstarke Teams, sondern auch Loyalität, Innovation und nachhaltigen Erfolg.
Das Geheimnis liegt in der Balance: Vertrauen, ohne die Verantwortung abzugeben. Kontrollieren, ohne zu bevormunden. Nur so entsteht eine Unternehmenskultur, die das Potenzial ihrer Menschen freisetzt – und sie dazu inspiriert, Aussergewöhnliches zu leisten.
„Der beste Weg, herauszufinden, ob man jemandem vertrauen kann, ist ihm zu vertrauen.“ – Ernest Hemingway
Führung und der Tanz der Erwartungen
Führung und der Tanz der Erwartungen
- wie Führungskräfte als Dirigent:innen das Firmenballett leiten -
Führung ist vergleichbar mit einem Ballett – ein Kunstwerk, bei dem jede Bewegung und jede Geste zusammenkommt, um etwas Einzigartiges zu schaffen.
In der Unternehmenswelt treffen unterschiedliche Erwartungen aufeinander: jene von den Mitarbeitenden, den Kund:innen, der Führungsebene und weiteren Stakeholdern. Diese Erwartungen in Einklang zu bringen ist herausfordernd, und es ist die Aufgabe der Führungskraft, sie wie ein Dirigent in einem Ballett zu orchestrieren. Doch wie gelingt es, die Balance zu halten und das Ensemble nicht aus dem Takt zu bringen?
Die Führungskraft als Dirigent:in und Choreograf:in im Tanz der Erwartungen
Stell dir vor, dein Unternehmen ist eine Ballettkompanie. Jede Abteilung und jedes Teammitglied spielt eine eigene Rolle in dieser komplexen Choreografie oder ist Teil des Orchesters, welches die Musik spielt, die die Choreografie trägt. Einige tanzen im Rampenlicht, während andere im Hintergrund wirken – alle jedoch sind Teil des grossen Ganzen. Die Führungskraft ist Dirigent:in und Choreograf:in – nicht derjenige, der jeden Schritt diktiert, sondern jemand, der die Musik und die Bewegung lenkt, jedem Mitglied ermöglicht, selbst und mit den persönlichen Fähigkeiten zu wirken, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Dabei soll gefordert und gefördert werden, und das Zusammenspiel stimmen.
Um dies zu ermöglichen, müssen Führungskräfte die Erwartungen ihrer Tänzer:innen, der Musikanten, der Zuschauer und der Initiatoren verstehen, zusammenbringen und die daraus resultierenden Ziele. Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren. Hierbei sind sowohl präzise Informationen als auch Flexibilität wichtig. Stimmt der Takt nicht, kann die gesamte Dynamik auseinanderfallen. Diese wieder herzustellen braucht enormen Energieaufwand, den es zu vermeiden gilt.
Das wahre Können einer Führungskraft zeigt sich, wenn sie es versteht, wann die Tanzenden Raum zur Entfaltung und Inspiration brauchen, wann sie eingreifen muss, um das Ensemble wieder in Einklang zu bringen, wenn sie Trainingseinheiten oder Ruhepausen brauchen. Der Fokus liegt darauf, dass alle gemeinsam auf das gleiche Ziel hinarbeiten – die perfekte Aufführung.
Erwartungsmanagement und die Expectation Confirmation Theory
Um die Erwartungen im Unternehmenskontext besser zu verstehen, ist die Expectation Confirmation Theory (ECT) von grossem Nutzen. Diese Theorie beschäftigt sich mit der Frage, wie Erwartungen das Verhalten von Kund:innen beeinflussen. Doch sie ist auch auf das Erwartungsmanagement in Unternehmen übertragbar. Die Theorie besteht aus drei Schritten, welche aufeinander aufbauen.
1. Erwartungshaltung
Führungskräfte müssen die Erwartungen den Mitarbeitenden klar kommunizieren. Wie bei einer Ballettaufführung müssen die Künstler:innen wissen, was von ihnen erwartet wird, um ihre Rollen effektiv ausfüllen zu können.
2. Bestätigung
Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Erwartungen erfüllt werden – sei es in Bezug auf Feedback, Anerkennung oder Unterstützung – stärkt das ihr Engagement. Hier ist regelmässige Rückmeldung wichtig. Eine Führungskraft sollte dafür sorgen, dass die Leistungen der Mitarbeitenden mit den kommunizierten Erwartungen übereinstimmen.
3. Anpassung
Wenn es Unterschiede zwischen den Erwartungen und der Realität gibt, müssen diese sofort angesprochen werden. Ein guter Dirigent kann die Musik und den Takt anpassen, um sicherzustellen, dass das Ensemble weiterhin im Einklang bleibt und die Aufführung nicht aus dem Ruder läuft.
Der Fazit-Tanz der Erwartungen
Der Tanz des Erwartungsmanagements ist keine einfache Aufgabe, aber mit den richtigen Werkzeugen können Führungskräfte ein harmonisches Miteinander schaffen. Sie sind wie Dirigent:innen, die ihr Ballett mit Feingefühl und Empathie leiten. Es geht darum zu wissen, wann man eingreifen muss und wann man den Tänzern den Raum zur Entfaltung lassen sollte.
Indem sie die Expectation Confirmation Theory anwenden, können Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter steigern und gemeinsam eine erfolgreiche Aufführung auf die Beine stellen. Denn wenn die Erwartungen erfüllt werden, sind alle Tänzer bereit, ihr Bestes zu geben und die Bühne zum Strahlen zu bringen.
Quelle:
Oliver, R. L. (1980). A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions. Journal of Marketing Research, 17(4), 460-469.
Flughöhe für Führungskräfte
Flughöhe für Führungskräfte
- strategisch fliegen, operativ flexibel bleiben, erfolgreich führen -
Für Führungskräfte verwenden wir hier die Metapher des Vogels an der Spitze, welcher seinen Schwarm sicher sowohl durch turbulente, als auch unsichere, ruhige und herausfordernde Zeiten manövriert. Dabei ist entscheidend, in jeder Situation die richtige „Flughöhe“ zu wählen – eine Metapher, die beschreibt, wie Führungskräfte sowohl strategisch als auch operativ agieren, auf die Voraussetzungen und Gegebenheiten der Situation, der Stakeholder und der jeweiligen Herausforderungen eingehen. Wie wirken Führungskräfte auf welcher Ebene, wie kommunizieren und handeln sie klar und erfolgreich? Welche Gefahren drohen bei falscher Flughöhe? Und wie bleiben sie flexibel, um schnell den Kurs zu ändern, falls nötig? Lesen Sie mit, erfahren Sie mehr und fühlen Sie sich dabei «vögeliwohl».
Flughöhen und Führungsebenen
Die Flughöhe ist ein bildlicher Ausdruck für die Ebene, auf der eine Führungskraft agiert. Sie unterscheidet, ob die Ebene strategisch oder operativer Natur ist, wie nah oder fern diese vom Tagesgeschäft entfernt ist, sie bestimmt in welcher Hierarchiestufe sich wer befindet, reagiert auf die Stakeholder, Aufgaben und Rollenverteilung. Dabei sind unterschiedliche Perspektiven, Blickwinkel, Fokus und Anforderungen zentral, die je nach Ebene stark variieren können.
Im Folgenden werden einige Flughöhen als Beispiele kurz erklärt, auf welchen Führungskräfte im Alltag agieren und kommunizieren. Die Auflistung ist nicht abschliessend und variiert je nach Rolle, Position und Unternehmen.
Hohe, strategische Flugebene: Auf dieser Ebene konzentrieren sich Führungskräfte auf das grosse Ganze. Sie entwickeln Visionen, setzen langfristige Ziele und treffen strategische Entscheidungen. Diese Perspektive ermöglicht, Trends zu erkennen, Ressourcen effektiv zu verteilen und zukünftige Chancen zu identifizieren. Ähnlich machen es die Zugvögel, welche bei ihrer langen Reise mehrere tausend Meter über Meer ansteigen, grosse Strecken zurücklegen und ganze Bergketten oder weite Meere überqueren. Hinzu kommen verschiedene strategische Ebenen, wie z.B. die Geschäftsleitungsebene, die Aktionärs- und Verwaltungsratsebene, aber auch die Positionierung des Unternehmens als Vertretung nach Aussen.
Methodische Flughöhe (Management): Hier geht es um die Umsetzung der Strategie in spezifische, umsetzbare Pläne. Führungskräfte auf dieser Ebene sind damit beschäftigt, Projekte zu managen, Teams und Mitarbeitende zu führen und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams zu koordinieren.
Das Vernetzen, die Kommunikation und Kontaktpflege zu weiteren Stakeholdern und Peers findet auf einer anderen Ebene statt als der Austausch und das Führen der Mitarbeitenden.
Operative Flughöhe: Auf dieser Ebene befinden sich Führungskräfte nah am operativen Geschäft. Sie sind in Details involviert, lösen kurzfristige Probleme und unterstützen ihr Team im Alltag. Diese Nähe ermöglicht es ihnen, aktuelle Herausforderungen schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. So machen es auch Pelikane, welche ganz nah über dem Wasser fliegen, um blitzschnell die Fische herausgreifen zu können. Für sie ist die Fokussierung entscheidend.
Die richtige Flughöhe finden
Die Kunst der Führung besteht darin, die richtige Flughöhe zur richtigen Zeit zu wählen. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zwischen den verschiedenen Ebenen zu wechseln, je nachdem, welche Herausforderungen vor ihnen liegen, mit welchen Anspruchsgruppen sie agieren und welche Mittel und Gegebenheiten zur Verfügung stehen. Dafür ist es sehr wichtig, sich selbst, die eigene Rolle und Position im Unternehmen und dessen Hierarchien und Struktur zu verstehen. Dies betrifft sowohl die offiziellen wie auch die inoffiziellen Unternehmensstrukturen. Diese formen sich durch Kultur, Beziehungen, Projektteams oder Allianzen. In Krisenzeiten kann es notwendig sein, auf niedriger Höhe zu fliegen, um die Mitarbeitenden zu beruhigen und operative Entscheidungen schnell zu treffen. In Wachstumsphasen hingegen ist eine höhere Flughöhe gefragt, um den Überblick zu behalten und die Richtung vorzugeben. Oft wechseln Führungskräfte innerhalb kürzester Zeit zwischen den Ebenen. Passiert dies bewusst und mit einem grossen Schatz an Handlungskompetenzen, können Führungskräfte effizienter, klarer und erfolgreicher kommunizieren und entscheiden.
Ein Missverständnis oder fehlender Kompetenzen auf der erforderlichen Flughöhe kann schwerwiegende Folgen haben. Schwebt die Führungskraft beispielsweise auf einer zu hohen Ebene, zu weit des operativen Geschäftes und der Mitarbeitenden entfernt, kann der Kontakt zur Realität und das gemeinsame Verständnis verloren gehen. Dann ist es schwer, die Mitarbeitenden in ihren Bedürfnissen wahrzunehmen, zusammen im Team Herausforderungen zu meistern und als Individuum einen positiven Beitrag zu leisten. Führungskräfte, die sich zu sehr in das Tagesgeschäft einmischen, verlieren leicht den Überblick. Sie könnten sich in Details verlieren und nicht mehr in der Lage sein, zielgerichtet zu führen und unterstützen, oder strategische Prioritäten zu setzen. Dies führt oft zu einer Überlastung und verhindert langfristige Fortschritte.
Agilität und Kursänderungen - flexibel agieren und reagieren
Für Führungskräfte ist es entscheidend, agil und anpassungsfähig zu sein, den Kurs bei Bedarf schnell ändern zu können. Dies erfordert Flexibilität, Offenheit und Reflexionsbereitschaft.
Auch ein Vogel muss auf unerwartete Wechsel der Windrichtung reagieren können, plötzlich die Flughöhe ändern und die Strategie anpassen. Diese Fähigkeit, je nach Situation strategisch zu entscheiden oder operativ zu handeln, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen und stagnierenden Unternehmen aus. «Instrumente zur Höhenmessung» können einer Führungskraft helfen, ihre Flughöhe zu überwachen und den richtigen Kurs zu wahren. Dies können KPI-Dashboards, OKR, regelmässige Feedback-Schleifen oder Befragungen der Mitarbeitenden sein.
Wie bei vielen Führungsthemen ist das Erfolgsrezept individuell und dynamisch, basiert auf der Person, deren Position und dem Unternehmen, aber auch auf ihrer Erfahrung, ihrem Wissen, ihrer Reflexionsbereitschaft und ihrer Handlungs- und Kommunikationskompetenz. Vieles davon kann man trainieren, lernen und entwickeln, entscheidend dabei ist die Persönlichkeit, grundlegende Führungskompetenzen und Ausprägungen, sowie Lernbereitschaft, Demut und Offenheit.
Die Kombination von Erfahrung, Wissen, Neugier, Führungspersönlichkeit und Empathie lässt Führungskräfte Flughöhen erkennen und ermöglicht ihnen, kompetent und authentisch zu kommunizieren und zu agieren, sowie schnell und flexibel die Flughöhe zu wechseln.
Und da ein Blog-Beitrag nicht ausreicht, um dieses umfangreiche Thema zu beleuchten, Wissen zu erweitern und das Fliegen zwischen den Höhen und Ebenen erfolgreich zu trainieren, reflektieren und bewusst zu steuern, bieten wir auch Workshops zum Thema an. Hier findest du alle Informationen dazu.
Was verbindet Frühstücken, Spielen und Unternehmenskultur?
Was verbindet Frühstücken, Spielen und Unternehmenskultur?
- wie Kultur und Trends den Unternehmenserfolg beeinflussen -
„Es bruucht Liideschaft, Fiingfühl, die richtig Nase und Freud am Verändere. Füerig isch sicher nöd eifacher worde.“ Zitat Christoph Meier
Alle reden von „New Culture“ – was heisst das überhaupt? Kann die Kultur eines Unternehmens aktiv verändert werden, oder wird sie nur indirekt beeinflusst? Und wann ist sie „neu?
Die Kultur ist das unsichtbare Fundament, welches das Verhalten, die Entscheidungen und letztlich massgeblich den Erfolg von Unternehmen prägt. Sie «entsteht» nicht über Nacht und Kulturentwicklung ist ein iterativer, stetiger Prozess. Sie ist das Ergebnis aus Interaktionen, Führungsstil, Verhalten, Werten und Unternehmensgeschichte.
«Culture eats strategy for breakfast» ist nicht verstaubt und noch immer trifft das Zitat von Peter Drucker († 2005) den Nerv: Die Unternehmenskultur hat ausserordentlichen Einfluss auf das Unternehmen, dessen Erfolg und auf die Umsetzung der Strategie.
Sicht- und unsichtbarer Eisberg
Werte, Überzeugungen und Wahrnehmungen sind verborgen und oft schwierig identifizier- und erkennbar, aber die Träger dessen, was wir schliesslich mit dem Auge sehen können und im Alltag erleben.
Das Eisbergmodell veranschaulicht die Theorie, dass ein kleiner Teil des Ganzen an der Oberfläche sichtbar ist, während sich ein grosser Teil im Verborgenen befindet.
Geteilte Werte im Unternehmen
Mc Kinsey definiert als Schlüsselaspekt der Unternehmenskultur die geteilten Werte (Shared Values).
Neue Kultur-Modelle basieren ebenfalls auf den gemeinsamen Werten und betonen die Wichtigkeit von Vertrauen, Beziehungen und Flexibilität.
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, indem sie die Kultur durch ihre Haltung, ihre Handlungen und ihre Kommunikation prägen. Gleichzeitig tragen alle Mitarbeitenden durch ihr tägliches Handeln zur Kultur bei – positiv wie negativ.
Weil die Unternehmenskultur im direkten Zusammenhang mit Führungskompetenzen und Leadership steht, ist dies eines der essentiellen Themen für alle Führungskräfte. Diese soll immer wieder vielseitig betrachtet, reflektiert und entwickelt werden, um als Führungskraft flexibel, weitsichtig, motiviert und erfolgreich zu sein und zu bleiben.
Blick durch die Linse auf McKinsey's Kultur-Modell
In der modernen Geschäftswelt erfordert die Gestaltung einer effektiven Unternehmenskultur mehr als nur oberflächliche Anpassungen. Es geht darum, ein tiefes Verständnis für die treibenden Kräfte hinter dem Verhalten und den Entscheidungen innerhalb einer Organisation zu entwickeln. Sowohl das 7S-Modell von McKinsey als auch die Theorien von Kerstin Friedrich über Gamifizierung bieten wertvolle Einsichten in die Komplexität und Dynamik der Unternehmenskultur.
Das 7S-Modell von McKinsey ist ein umfassendes Tool zur Diagnose und Gestaltung organisatorischer Effektivität. Die sieben S-Dimensionen – Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, and Staff – sind eng miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Besonders die Shared Values stehen im Zentrum des Modells und repräsentieren die Kernüberzeugungen und -werte, die als ethisches Rückgrat eines Unternehmens dienen. McKinsey betont, dass „ohne abgestimmte Werte und Überzeugungen, strategische und strukturelle Anpassungen nur begrenzten Erfolg haben werden.“
Engagement und Transparenz durch Friedrichs Gamifizierung
Kerstin Friedrich hebt in ihrem Ansatz die Bedeutung von Engagement und Motivation der Mitarbeitenden hervor. Durch die Einführung von Gamifizierungsstrategien, wie z.B. Scoreboards und Team-Challenges, fördert sie eine Kultur der Transparenz und des gemeinschaftlichen Strebens nach Zielen. Dies steht im Einklang mit den Shared Values des 7S-Modells, da es die Bedeutung von offener Kommunikation und gemeinsamen Bestrebungen unterstreicht. Friedrich argumentiert, dass „durch das sichtbare Messen von Fortschritt und Erfolg eine direkte und motivierende Rückmeldung für die Teammitglieder geschaffen wird.“
Integration in die Unternehmensführung
Eine von vielen Möglichkeiten für die Entwicklung der Unternehmenskultur ist die Integration des 7S-Modells und der Gamifizierung. Dies erfordert eine sorgfältige Abstimmung und grosses Engagement der Führungskräfte. Die Führungsstile müssen sich anpassen, um eine Kultur der Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu fördern, wie es Friedrich mit ihrem Konzept der auf Augenhöhe begegnenden Führungskräfte beschreibt. Gleichzeitig müssen Strukturen und Systeme so gestaltet sein, dass sie die Durchführung von Friedrichs Gamifizierungspraktiken unterstützen und die von McKinsey hervorgehobenen Shared Values widerspiegeln.
Herausforderungen und Chancen für die Unternehmenskultur
Die Implementierung von neuen Modellen stellt die gesamte Organisation vor diverse Herausforderungen. Einerseits erfordert die Anpassung an ein Modell wie das von McKinsey, dass alle sieben Aspekte harmonisch zusammenwirken, was ein umfassendes organisatorisches Umdenken erfordert. Andererseits setzt Friedrichs Gamifizierung voraus, dass Mitarbeitende bereit sind, sich auf neue, spielerischere Arbeitsmethoden einzulassen, was eine Veränderung der Unternehmenskultur selbst voraussetzt.
Diese und ähnliche Herausforderungen stellen auch andere Modelle, Theorien und Werkzeuge, welche die Führungskräfte dabei stärken und unterstützen, die Unternehmenskultur zu entwickeln. Wichtig ist bei allen Veränderungen, dass die Ziele und die Haltung gemeinsam definiert und authentisch gelebt werden, die Führungskräfte für den Change der Mitarbeitenden, den neuen Mustern, Verhalten und menschlichen Anforderungen genauso Aufmerksamkeit schenken, wie den technologisch und organisatorisch veränderten Prozessen.
Fazit
Sowohl das 7S-Modell von McKinsey als auch Friedrichs Gamifizierung bieten neben vielen anderen wertvolle Perspektiven für die Entwicklung einer dynamischen und erfolgreichen Unternehmenskultur. Durch die Betrachtung unterschiedlicher Theorien und Modellen, der Kombination verschiedener Ansätze, können Unternehmen nicht nur ihre Kultur stärken, sondern auch eine Umgebung schaffen, in der Innovation und Engagement gedeihen. Die Kunst liegt darin, die richtige Balance zwischen strukturierten strategischen Elementen und kreativen, motivierenden Massnahmen zu finden, um eine Kultur zu fördern, die sowohl die Unternehmensziele unterstützt als auch die Mitarbeitenden inspiriert.
Quellen:
Spielregeln für Game Changer: Den Teamgeist entfesseln durch radikale Transparenz und Gamifizierung Kerstin Friedrich • GABAL 2020 / 7S-Modell McKinsey & Company / Outvision, eigene Quelle
Wahrnehmung
Wahrnehmung
Selbstklarheit ist Spiegel & Kompass zugleich
Unsere Wahrnehmung ist so individuell wie unsere Erfahrungen, Prägungen und Emotionen. Und da die Realität von unserer Wahrnehmung erschaffen wird, ist es umso wichtiger, diese Realität regelmässig zu hinterfragen.
Welche Seite sehe ich? Welche Blickwinkel gibt es noch?
Ein eindrucksvolles Beispiel dafür bietet die BBC World Kampagne «See Both Sides of the Story». Die 2007 ins Leben gerufene Aktion nutzte kreative «Eck-Billboards» um zwei verschiedene Seiten einer Geschichte darzustellen. Durch die Platzierung von Bildern auf den gegenüberliegenden Seiten von Strassenecken mussten Betrachter:innen buchstäblich „um die Ecke schauen“, um die gesamte Geschichte zu verstehen. Somit wird darauf abgezielt, die Vielschichtigkeit von Perspektiven zu zeigen und unser Bewusstsein zu schärfen für die Anfälligkeit unseres Hirns, die eigene Wahrnehmung für bare Münze zu nehmen. Die Bilder zeigten beispielsweise einen US-Soldaten in einem brennenden irakischen Ölfeld, und zeigen uns verschiedene Realitäten der Betrachter:innen auf.
Effizienz durch Selbstreflexion
Auch im geschäftlichen Kontext ist es unerlässlich zu hinterfragen, wie unsere individuellen Wahrnehmungen unsere Realität formen. Schliesslich ist eine reibungslose Zusammenarbeit ein Schlüsselaspekt von Unternehmen, und wenn man dauernd aneinander vorbeiredet, kostet dies Mühe und Zeit. In einem unserer Workshops, den wir im Zuge von Diagnostik-Leadership anbieten, behandeln wir das Thema Selbstklarheit. In erster Linie soll er Führungskräften helfen, sich zu reflektieren und zu fragen: «Wie möchte ich (als Führungskraft) sein und wirken?» Das eigene Verhalten zu überdenken ist zwar schnell gesagt, jedoch anspruchsvoll umzusetzen.
Eigene Wahrnehmung
Selbstklarheit hilft Führungskräften, ihre Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen. Sie können abwägen, wann sie auf ihre Fähigkeiten vertrauen können und wann Unterstützung von Nöten ist. Diese Klarheit wiederum fördert eine offene und präzise Kommunikation innerhalb eines Teams, was Missverständnisse reduziert und verschiedene Wahrnehmungen zu einer Realität vereint.
Selbstklarheit fördert die Authentizität und die Bewältigung von Konflikten, was zu einem konstruktiven Arbeitsumfeld führt und kognitive Verzerrungen minimiert. Kontinuierliches Reflektieren der eigenen Wahrnehmungen und Handlungsmuster ermöglicht, sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln und motiviert Mitarbeitende, dasselbe zu tun. Somit kann Selbstklarheit eine ganze Organisation positiv beeinflussen.
Paul Watzlawik hat gesagt, wir alle sehen nur einen Teil der Realität und schaffen uns damit unsere Wirklichkeit. Die eigene Wirklichkeit zu reflektieren ist für unsere persönliche Entwicklung wichtig, in allen Bereichen des Lebens und soll seinen Platz und die Berechtigung einnehmen.
Outvision hält es für unerlässlich, sich und seine Denkmuster zu reflektieren, was in unserem Workshop «Selbstklarheit» im Vordergrund steht.
Interesse geweckt? Hier seht ihr einen kleinen Ausschnitt des Videos, in welchem Christoph den Einstieg ins Thema schmackhaft macht.
Link zum Filmausschnitt Selbstklarheit
Quelle: https://adland.tv/see-both-sides-story-bbc-world-corner-posters
Leadership ins produktive High
Leadership ins produktive High
- Klarheit, psychologische Sicherheit & Sinnhaftigkeit für Workflow -
Workflows und produktives High können durch effektives Leadership am Arbeitsplatz gefördert werden. Wichtige Aspekte sind dabei eine offene Kommunikationskultur, psychologische Sicherheit, Sinnhaftigkeit und Klarheit. Ablenkungen und Überforderung sind Flow-Killer.
Wenn die Zeit im Flug vergeht, der Stapel Arbeit nur so dahinschwindet, wenn die Mails unbeantwortet bleiben und auch die Baustelle direkt vor dem Fenster verstummt: Dann ist man im produktiven High – oder wie man so schön sagt – im Flow.
Flow und Leistung
Den Flow-Zustand erfahren wir, wenn wir voll und ganz, mit Leidenschaft und fokussiert eine Tätigkeit ausführen und dabei alles andere für eine kurze Zeit aus den Gedanken verschwindet.
Dieser Zustand macht uns zufrieden und zusätzlich besonders leistungsfähig. So sind wir nicht nur motivierter, sondern auch produktiver und geben uns voller Leidenschaft ein, treten die Challenge mit besten Motivationsvoraussetzungen an.
Faktoren für den Workflow
Wieso also sollten wir ein so positives Konzept nicht auch in Arbeit und Beruf integrieren? Andrea Bittelmeyer (2024) schreibt in einem Artikel zum Thema, dass ein Flow-Zustand zwar nicht per se am Arbeitsplatz etabliert werden kann, doch der Arbeitgebende kann Rahmenbedingungen schaffen, welche das Arbeiten im Flow fördern. Dies macht ein Team produktiv, zufrieden und somit erfolgreicher.
Wenn ein kollektiver Ehrgeiz entsteht und eine offene Kommunikationskultur gefördert wird, in der jeder seine/ihre Bedürfnisse etablieren kann, hilft das schon weiter. Ausserdem sollte das Konzept der psychologischen Sicherheit miteingebunden werden, welches die Aspekte Authentizität, Ehrlichkeit, Respekt sowie Vertrauen und Verletzlichkeit beachtet.
Weiter ist für das Erreichen eines Flow-Zustandes entscheidend, dass ein sinnvolles Ziel verfolgt wird, welches vom Team verstanden und getragen wird.
Bedürfnisse, Zeit und Autopilot
Wie man schliesslich in den Zustand des fokussierten High’s kommt, muss individuell herausgefunden werden:
Ist man eher der Frühaufseher-Vogel oder doch eine Nachteule? Hilft Musik im Hintergrund oder lieber Totenstille?
Beachten sollten jedoch alle, dass die ersten 15 Minuten die schwierigsten sind. Hier ist Durchhaltewille gefragt. Danach wird es einfacher. Länger als 90 Minuten im Flow zu sein, ist aber selten.
Killer vom Flow sind Ablenkungen wie Telefon, Angesprochen zu werden oder Push-Benachrichtigungen vom Smartphone, sowie Zeitdruck. Auch Überforderung verhindert, dass der «Autopilot» aktiviert werden kann.
Viele dieser Ursachen und Wirkungen fallen zurück auf die Unternehmenskultur, das Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeitenden und deren Autonomie. Dazu lassen sich Phasen mit Zeitdruck oder sogar Überforderung nicht immer vermeiden, auch sie gehören zum Alltag dazu. Nachteulen kommen in gewissen Berufen nicht um die Schicht am Morgen herum und es gibt noch viele weitere kleinere und grössere Hürden zu überwinden.
Das sollte uns jedoch nicht davon abhalten, uns geeignete Bedingungen zu schaffen, um den Autopiloten einzuschalten, das Hier und Jetzt zu vergessen und abzutauchen in den Flow, um dann 90 Minuten später aufzuschauen, zu stauen und zu bewundern, was geschafft wurde und wie die Zeit verflogen ist.
Let's flow
Bittelmeyer, A. (2024, Januar). Flow fördern | Wege ins produktive High. managerSeminare. https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Flow-foerdern-Wege-ins-produktive-High,284059