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Leadership mit Integrität

- wie Werte Führungskräfte stärken und Beziehungen gestalten -

Erfolgreiche Führung beginnt mit gelebten Werten. Wer als Führungskraft authentisch handelt und «walk the talk» lebt, stärkt nicht nur das Vertrauen im Team, sondern prägt auch die Unternehmenskultur. Warum Behavioral Integrity der Schlüssel zu erfolgreichem Leadership ist – und wie man es im Alltag umsetzt.

Von Führungskräften wird nicht nur verlangt, dass sie klare Ziele vorgeben und die Strategie des Unternehmens formulieren, sie sollen durch ihr eigenes Handeln und ihre Integrität als Vorbild für die Mitarbeitenden gelten. «Walk the talk» – wie man so schön sagt. Das bedeutet, dass Worten Taten folgen sollen. Wenn die Führungskraft eine Vorbildfunktion übernimmt, formt dies die Kultur eines Teams und beeinflusst das Verhalten aller Beteiligten massgeblich.

Wie Führungskräfte als Vorbild, durch die Verkörperung von Werten und Authentizität, die Beziehung stärken.

Führung durch Vorbild beginnt mit einem klaren Werteverständnis. Ehrlichkeit, Konsequenz, Respekt, Transparenz und Authentizität sind nur einige Beispiele. Doch wichtig ist, dass man diese Werte nicht nur ausspricht oder in der Strategie verankert, man muss sie auch konsequent leben.
In der Meta-Analyse von Simons et al. (2015) wird die Bedeutung von Behavioral Integrity – also der Übereinstimmung von Worten und Taten – im Führungsalltag besonders hervorgehoben. Die Forschung zeigt, dass die wahrgenommene Integrität einer Führungskraft stark das Vertrauen der Mitarbeiter beeinflusst. Wenn Führungskräfte ihre Versprechen einhalten und konsequent nach ihren Werten handeln, steigt das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung. Gleichzeitig verbessert sich auch die Arbeitsleistung und das Engagement der Mitarbeitenden, weil klare Kommunikation und Verlässlichkeit Unsicherheiten reduzieren und Orientierung geben. Besonders in unsicheren Zeiten oder während des Wandels ist es für Führungskräfte daher entscheidend, durch „Walk the Talk“ Vertrauen aufzubauen und das Team zu inspirieren.

Tipps für die Praxis – Umsetzung wertebasierter Führung

Wie können Führungskräfte konkret ihre Werte im Alltag leben und somit das Verhalten ihres Teams positiv beeinflussen? Aus der Theorie von Behavioral Integrity lassen sich ein paar Tipps ableiten:

Konsistente Kommunikation:
Sicher stellen, dass den Worten Taten folgen und die Haltung im Alltag und Umgang verkörpert und gelebt wird.
Verlässlichkeit in Entscheidungen zeigen:
Entscheidungen sollen klar und nachvollziehbar kommuniziert werden. Es sollte immer auch Möglichkeiten geben, bei Unklarheiten nachzuhaken und Gewissheit zu erlangen. Dies fördert das Vertrauen im Team und sorgt dafür, dass Führungsentscheidungen von den Mitarbeitenden mitgetragen werden.
Regelmässige Selbstreflektion:
Eine Führungskraft sollte ihr Verhalten regelmässig reflektieren und hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie den eigenen Werten treu bleibt.
Offene Fehlerkultur:
Integrität bedeutet auch, Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Offene Kommunikation auch in schweren Situationen zeigt dem Team, dass Authentizität und Ehrlichkeit erwünscht sind.
Vorbild auch in Krisenzeiten sein:
Gerade in Zeiten von Unsicherheiten oder Krisen ist eine wertebasierte, konsistente Führung von grosser Wichtigkeit. Das Verhalten von Führungskräften wird in schwierigen Zeiten besonders kritisch beobachtet, deshalb ist es essenziell, genau in diesen Momenten Verlässlichkeit und Transparenz zu zeigen.

Werte führen – Menschen folgen

Wertezentrierte Führung ist mehr als nur eine Managementstrategie – sie ist die Grundlage für langfristige Beziehungen und ein starkes, vertrauensvolles Team. Führungskräfte, die durch ihr Handeln Vorbilder sind, schaffen eine Arbeitsumgebung, in der sich Menschen entfalten können und in der Vertrauen, Respekt und Offenheit gelebt werden.

Quelle: Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V. et al. How Leader Alignment of Words and Deeds Affects Followers: A Meta-analysis of Behavioral Integrity Research. J Bus Ethics 132, 831–844 (2015). https://doi.org/10.1007/s10551-014-2332-3

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